(первоначально опубликовано в Саду Лидерства)

Узнайте, как нанимать инженеров с чутким и структурированным подходом. Включает шаблон регистрации на 30–60–90 дней.

Это понедельник. Вы вернулись к работе после хороших выходных и чувствуете волнение, потому что сегодня к вашей команде присоединяется новый инженер! Она приходит, берет свой ноутбук и первый кофе, вы мило болтаете о выходных, а потом вас осеняет вопрос: «Итак, какое у меня первое задание?». На самом деле у вас нет ответа на этот вопрос — ей понадобится время, чтобы действительно выполнять задачи, для этого нужно так многому научиться, стек, стандарты кодирования, причудливая унаследованная кодовая база, ненадежные тесты, система развертывания, как вы делаете обзоры кода, подождите, а потом еще и поезд релизов… вздох! Ничего страшного, думаешь, она разберется, да? Верно? «Ну, подожди, пока приедут инженеры, они что-нибудь придумают» — отвечаешь, потом извиняешься, через 5 минут начинается совещание и тебе нужно быть на нем.

Проходит неделя, и вы впервые встречаетесь с ней. Она кажется… нервной и растерянной. Она не чувствует, что многому научилась, и чувствует себя очень неуверенно. В конце концов, она, должно быть, не подходит для этой роли, поскольку к этому времени она явно должна доставлять билеты, верно? Увольнение на испытательном сроке — лишь вопрос времени. Вот некоторые мысли, которые приходят ей в голову. Или, если она опытная, она может подумать: «Какое дерьмовое место. Подписание этого контракта было ошибкой. Ну, по крайней мере, я могу уйти в течение 2 недель».

Если вы работаете в более крупной или более зрелой компании, есть большая вероятность, что HR разобрался хотя бы с частью адаптации. Обычно они зачисляют новых сотрудников на программу обучения или ориентацию, чтобы помочь им познакомиться с компанией, ее отделами, политиками и основным описанием должности. Как бы важно это ни было, это не включает инженерную адаптацию, правила игры на уровне команды, архитектуру, стандарты кодирования и т. д. — это должно происходить внутри функции.

Как инженер-менеджер, я ошибался больше раз, чем готов признать. Я не предоставил структуру, тему и психологическую поддержку новым участникам, что привело к очень ухабистому пути для некоторых из них. Явно из-за этого ушел один инженер.

Даже компании, решившие вопрос «гиперроста» с наймом, страдают от отсутствия надлежащей адаптации.

Опыт кандидата не ограничивается подписанием контракта.

Почему адаптация сложна?

Это сочетание известных неизвестных и неизвестных неизвестных для нового сотрудника.

Как новый столяр, это тонны обучения, и это никогда не бывает тривиальным. Как и в большинстве типов обучения, есть вещи, которые вы уже знаете в предметной области (например, вы хорошо владеете языком программирования), есть вещи, которые, как вы знаете, вам еще предстоит изучить (например, вы слышали о HTTP/3, но вы практически ничего не знаете об этом), а затем есть вещи, о которых вы даже не подозреваете, что скучаете (например, команда, к которой вы только что присоединились, использует это странное устаревшее решение очереди сообщений, о котором вы никогда не слышали).

Если вы достаточно структурированы, вы можете постепенно изучать свои известные неизвестные, но нет никакого способа понять, что еще вам нужно подобрать, если кто-то не скажет вам. Проблема в том, что это в основном известные известные или известные неизвестные для остальной части команды, поэтому им это может показаться «тривиальным» («ну, конечно, мы используем источник событий, мы всегда так делали!»).

Это одна из причин, почему структура помогает. Если есть список или ментальная карта вещей, которые нужно знать, можно ориентироваться.

Это эмоционально

Быть новым столяром, как правило, очень рискованно. Вы бросили предыдущую, возможно, удобную работу, вы знаете, что вас могут быстро уволить на испытательном сроке, и в этот момент в уравнении есть масса неизвестных.

Получится ли у тебя остаться?

Сможете ли вы узнать все это?

Вам здесь понравится?

Понравишься ли ты им?

Вы хорошо выступаете? Что именно от вас ожидается на данном этапе?

Затем возникает «онбординговая усталость» — ощущение, что все, что вы делаете, это учитесь чему-то. Это может быть особенно плохо, если вы пришли с работы, где вы действительно хорошо справлялись — разрыв слишком велик.

Как менеджер или товарищ по адаптации, вы можете очень помочь, установив четкие (и реалистичные!) ожидания и оказывая моральную поддержку. Многократное повторение новому столяру «вы можете это сделать», «не торопитесь», «мы все там были» может показаться вам пустяком, но может означать душевное спокойствие для него.

Это управление ожиданиями

В этой ситуации есть несколько заинтересованных сторон. Остальная часть компании может ожидать от вас быстрого выполнения нового блестящего проекта. Ваш продакт-менеджер может ожидать, что команда будет двигаться быстрее, так как у вас только что появился новый инженер. Другие ваши инженеры могут подумать, что новый член команды их замедляет.

Вы должны признать один важный факт и согласовать его со своими заинтересованными сторонами: новый сотрудник приведет к падению скорости команды, прежде чем она станет быстрее. Онбординг требует времени и усилий. Это инвестиции. В идеале, вы знаете все это еще до прихода нового столяра. В идеале обо всем этом вы договаривались, когда принимали решение о найме. В идеале вам даже не нужно говорить им об этом, поскольку это часть вашей культуры. Если нет, то никогда не поздно провести эти переговоры.

В следующем разделе этого поста я покажу вам простую схему на 30–60–90–150 дней для этого.

Адаптация происходит на нескольких уровнях и во многих областях

Онбординг — это не что-то одно. Это происходит на нескольких параллельных дорожках, которые требуют разных стратегий. Это еще больше усложняет адаптацию, поскольку участникам (новому сотруднику и его менеджеру) необходимо совмещать внимание и затраченное время.

Вхождение в команду

Первая и самая непосредственная сфера — это команда. Именно в этом контексте выполняется работа и тратится большая часть времени. Онбординг здесь уже происходит в нескольких областях, например:

Налаживание связей — знакомство с членами команды, динамика, как с кем говорить, с кем говорить о чем, любимые раздражители, предпочтения, настроения, роли.

Все неписаные правила никто вам не говорит, но вы постепенно открываете для себя

Роли и обязанности в команде (кто чем занимается, чего можно ожидать от определенных людей). Здесь очень полезным может оказаться выполнение упражнения ARCI вместе со всей командой. Или просто проведите нового столяра через тот, который вы уже задокументировали, если он обновлен.

Рабочие процессы и процессы, а также то, как команда работает гибко.

Роль и цель команды в организации и продуктах.

Изучение особенностей задействованного стека(ов) технологий. Есть отличная статья под названием Холодный старт разработки, в которой описывается важность хорошей адаптации технологий. Подсказка: это больше, чем документация, хотя хорошая документация является ключевым моментом. Также помогает парное программирование. Так же как и ознакомительные и обзорные сессии (архитектуры, процессов разработки и кодовых баз) под руководством опытных инженеров, уже хорошо разбирающихся в стеке.

Учитесь работать с вашим менеджером. Понимание их роли (может сильно различаться в разных компаниях), личности, взаимодействия и ожиданий.

Адаптация в более широкой организации

Знакомство с заинтересованными сторонами команды и обычным взаимодействием с ними.

Присоединение к сообществам практики, например. главы или гильдии.

Присоединение к межкомандной работе (в группе/племени или на уровне организации).

Понимание других отделов: их роли и взаимодействия с ними. На ум приходят продажи, поддержка, успех клиентов, маркетинг, юриспруденция, копирайтеры и управление персоналом. Вы можете иметь или не иметь прямого взаимодействия с некоторыми из этих отделов.

Вхождение в культуру

Это труднее всего определить. Есть естественный, органичный способ, просто проводя время — это происходит независимо от того, что вы делаете. Тем не менее, некоторые его части могут и должны быть сообщены и обсуждены. В вашей компании может быть хорошо задокументированная культура, и это неплохо, но в большинстве компаний ничего подобного нет. Иногда это просто «список ценностей» типа «мы смелые», «мы заботимся о наших клиентах» и т. д. — но что это означает на практике? На какие решения это влияет, каким образом и каковы некоторые прошлые примеры этого?

Обязательно регулярно говорите о культуре и спрашивайте мнение нового сотрудника. Спросите их, что их больше всего удивило? Что было приятно, с чем было легко совместить? Чего не хватает? Могут привести примеры? Какими были эти вещи на их прежних рабочих местах? Чему вы можете у них научиться?

Помните, что адаптация к культуре также происходит на подсознательном уровне. Новый столяр может почувствовать, что что-то не так, но не сможет точно определить, что именно. Будьте чуткими и понимающими.

Советы, которые упростят адаптацию

Назначьте приятеля вашему новому сотруднику! Наличие помощника вместо того, чтобы просто спросить всю команду, имеет огромное значение. Я до сих пор помню, насколько большую помощь оказали мои приятели по адаптации в прошлом — не только в предметной области, но, что еще более важно, они были первыми людьми, с которыми у меня была личная связь на новой работе. Согласно Harvard Business Review, напарники по адаптации могут прояснить организационный контекст, повысить производительность и повысить удовлетворенность сотрудников.

Предоставьте возможности для отзывов и вопросов. Не ждите отзывов, регулярно запрашивайте их! Ваши новые сотрудники почувствуют, что их услышали и о них позаботились, а свежие взгляды предоставят вам действительно ценную информацию и идеи. Кроме того, когда недоразумения и неопределенности устраняются быстро, это может предотвратить более серьезные проблемы в будущем.

Оставляйте регулярные отзывы. С другой стороны, новым сотрудникам потребуется частая обратная связь, чтобы чувствовать себя в безопасности при адаптации и понимать, правильно ли они все делают. Это важно для их уверенности в себе, снижения уровня стресса и уверенности в том, что они действительно движутся в правильном направлении. Обратите внимание, что положительная обратная связь, признание также должны быть частью этого (надеюсь, вы уже делаете это со своими существующими сотрудниками!).

Привлекайте заинтересованные стороны на всех уровнях организации. Вы не одиноки в адаптации своего нового столяра, и вы не должны быть такими! Одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать для них, — это помочь им построить свою сеть в компании, активно связывая их с людьми. Это также даст сотрудникам более полное представление о корпоративной культуре, структуре и операциях.

Помните мои слова о «холодном старте разработки» несколькими разделами ранее? Убедитесь, что адаптация технических специалистов проходит максимально гладко.

Помните, что у каждого свой способ обучения. Не «выдумывайте», применяя свои теории о том, как вам лучше всего адаптироваться! Поговорите с новым столяром и поймите его предпочтительные способы. Они хотят испачкать руки как можно скорее? Предпочитают ли они сначала погрузиться в документацию? Им нравится работать в паре?

Обучайте наставников и приятелей по адаптации. Это ваш лучший способ масштабировать онбординг — инвестировать в людей, которые этим занимаются.

Установите цели и этапы адаптации, но будьте щедры на сроки. Структура и план обязательны (подробнее об этом ниже), но не ждите, что все пройдут их с одинаковой скоростью. Даже на одном и том же уровне старшинства будут различия.

Будьте рядом с вашим новым сотрудником. Даже если у вас есть лучший напарник и наставник для вашего нового сотрудника, вы также должны быть рядом с ним. Вы, как их менеджер, в конечном итоге отвечаете за их адаптацию и несете за нее ответственность. Будьте ободряющим, дружелюбным голосом для них.

Онбординг начинается до первого дня работы нового сотрудника. Готовясь заранее, вы даете сотруднику почувствовать, что его ценят, потому что вы уже вложили в него время еще до того, как он официально приступил к работе. Вы также избегаете траты времени людей, имея план того, как будут выглядеть первые несколько недель.

Предоставьте контрольные списки для менеджера, помощника по адаптации и нового сотрудника. Все остальные доступные ресурсы для адаптации менее полезны, если новому сотруднику приходится искать их самостоятельно. У менеджера, приятеля и нового товарища по команде должны быть свои собственные контрольные списки, которые помогут им выполнять необходимые задачи до и после того, как новый сотрудник присоединится к команде. Эти контрольные списки обычно включают, среди прочего, получение доступа к критически важным инструментам, добавление нового участника в каналы связи и список первых знакомств.

Создайте единый приветственный документ для нового сотрудника. Даже при хорошей структуре онбординга будет несколько списков и других материалов, к которым новому сотруднику нужно будет периодически обращаться. Создайте единый источник достоверной информации, который ссылается на эти ресурсы и дает общий обзор процесса адаптации.

Наконец, вот высокоуровневая структура, которую вы можете настроить и использовать. Он разделен на вехи регистрации: одна для регистрации через 30 дней, одна через 60 дней, затем 90, а затем 150. Это совершенно произвольные числа, но, по моему опыту, в большинстве случаев они работают довольно хорошо.

Для всех вех вы найдете набор утверждений с объяснением и общим обзором этапа, чтобы дать вам представление о том, о чем идет речь. Вы можете использовать свои сеансы один на один с новым присоединившимся или настроить отдельные сеансы регистрации, чтобы обозначить их важность.

Я сформулировал это с точки зрения нового сотрудника, поэтому вы можете скопировать его и поделиться им с ним.

30-дневная веха

Через 30 дней цель состоит в том, чтобы добавить ясности в отношении общих и связанных с ролью ожиданий, а также разработать регулярный ритм для контрольных обсуждений с вашим руководителем. Вы не обязательно будете выполнять все задачи в каждом списке, но вы сможете поговорить с ними, если это необходимо.

Цель состоит не в том, чтобы это был обзор производительности, а в возможности увидеть, как вы отслеживаете, и может ли ваш менеджер предоставить дополнительную поддержку или направление, которое было бы полезно на вашем пути развития.

Подсказки, представленные в каждом заявлении, должны служить темой для обсуждения на каждой из ваших 30/60/90-дневных проверок, поэтому будьте готовы обсудить, как вы чувствуете, что отслеживаете каждое из них.

Утверждение: я понимаю корпоративную культуру и понимаю, как выполнять работу.

Во время обсуждения подумайте о том, что вы заметили в культуре и о том, как она работает в течение первых 30 дней.

Вопросы, которые помогут вам начать работу:

  • Что в корпоративной культуре облегчает вам работу?
  • Что в культуре мешает выполнению работы?
  • Что вы можете сделать, чтобы улучшить работу других?
  • Как ценности компании проявляются в вашей работе?

Я понимаю свою роль и свое место.

Узнайте у своего руководителя об описаниях ролей, компетенциях или профилях роста, доступных для вашей роли.

Потратьте некоторое время, чтобы поговорить со своим менеджером и вашей командой, чтобы лучше понять:

  • Основные навыки, необходимые для вашей роли
  • Объем вашей роли
  • Как ваша команда способствует достижению целей компании

У меня есть доступ к соответствующим инструментам и системам для выполнения работы, а также знания по их использованию

Убедитесь, что у вас есть необходимые инструменты и знания для их использования.

  • Какие инструменты вы хотели бы понять, как лучше их использовать?
  • Есть ли какие-либо инструменты, которые ваша команда использует, где вы не смогли найти поддержку, необходимую для ускорения работы?
  • Как насчет наших инструментов наблюдения?

Я определил проблемы, с которыми я сталкиваюсь до сих пор, и то, как мой менеджер может меня поддержать.

Начало работы в новой компании иногда может быть трудным. Вы можете столкнуться с некоторыми трудностями при знакомстве с людьми, понимании инструментов и процессов или обдумывании множества новых продуктов и информации.

Сделайте несколько заметок по этому поводу, чтобы обдумать любые первоначальные проблемы, которые вы обнаружили в течение первых 30 дней, и возьмите их с собой на встречу с вашим менеджером.

Помните, что это не время, когда вам нужно расстраиваться из-за того, что вы врезались в стену или что-то не знаете, а возможность для вашего менеджера поддержать вас.

Я понимаю краткосрочные цели/вехи, над достижением которых работает моя команда

После выполнения некоторой подготовительной работы, которая иногда может быть более направлена ​​на ознакомление вас с инструментами и технологиями, с которыми работает ваша команда, у вас также была возможность поработать и принять участие в определении следующих историй, над которыми будет работать команда. и как они вписываются в дорожную карту команды.

В целом, у вас есть понимание того, над чем работает команда, как минимум за два спринта.

Я понимаю базовые знания о нашем технологическом стеке, мне нужно будет продуктивно сотрудничать

У вашего сообщества практиков или вашей команды должно быть руководство, просмотрите его и составьте план успешного изучения всего контента.

Обратите внимание, что речь идет не о том, чтобы хорошо разбираться в стеке, а о том, чтобы иметь хорошее представление о нем на данном этапе.

60-дневная веха

Вы достигли 60 дней (молодцы!), и уже должны были пройти 30-дневную регистрацию у своего менеджера. Вы начинаете набирать скорость, встречаетесь с большим количеством людей и действительно начинаете вникать в работу, которую делаете вы и ваша команда.

В приведенных ниже утверждениях содержатся дополнительные подсказки для вашей 60-дневной регистрации. Прочтите и сделайте заметки по каждому из них, если это будет полезно, и будьте готовы обсудить каждую из тем со своим руководителем.

У меня есть понимание текущего вклада моей команды и потребностей бизнеса.

К этому моменту у вас должно быть четкое представление о годовой стратегии и о том, как ваша команда дополняет ее. Другим элементом этого является то, насколько близко вы остаетесь на связи с потребностями ваших заинтересованных сторон.

Вопросы для рассмотрения:

  • Кого бы вы назвали заинтересованными сторонами вашей команды?
  • Как бы вы резюмировали то, что узнали на встречах с заинтересованными сторонами?
  • Насколько комфортно вы объясняете цели компании?
  • Насколько хорошо вы понимаете, как работа вашей команды способствует достижению целей компании?

У меня есть понимание других инициатив в организации, их масштабов и направленности.

В первый месяц вы сосредоточились на том, чтобы устроиться и понять свою роль. К 60-дневной регистрации вы должны были расширить свое понимание других команд.

Вопросы для обсуждения:

  • С какими еще командами вы тесно сотрудничаете?
  • Вы понимаете весь объем их работы или только то, что касается вашей команды?
  • С какими командами вы не связаны?
  • Как вы можете построить более крепкие отношения?

У меня есть техническое и деловое понимание как минимум одного домена или поддомена, принадлежащего моей команде

За второй месяц вы должны были изучить и выполнить задачи, достаточные для понимания части кодовой базы и влияния домена или субдомена, принадлежащего вашей команде.

Вопросы для обсуждения:

  • С какими частями кода у меня больше всего проблем?
  • Вы определили что-то, что можно улучшить?
  • Считаете ли вы, что можете привлечь других в эту конкретную область или подобласть?

90-дневная веха

В этот момент вы, вероятно, действительно чувствуете себя в гуще событий. Возможно, вы уже реализовали несколько проектов, или, возможно, вы провели большую часть своего времени, наблюдая и вникая во все это. В любом случае, поведение, которое вы формировали в течение последних 90 дней, готовит вас к этому моменту: когда вы взять под контроль свой личный и профессиональный рост.

Хотя здесь есть несколько элементов, выходящих за рамки темы роста, основное внимание уделяется переходу вашего развития на новый уровень.

Я понимаю меры успеха для своей роли и имею четкие ожидания на оставшуюся часть года работы.

Ваш менеджер должен вести этот разговор, но мы хотели бы призвать вас также задавать свои вопросы. Некоторые моменты для обсуждения:

  • Как моя роль связана с общей стратегией компании?
  • Что вам нужно увидеть от меня, чтобы поставить мне оценку «Отличный год» в следующем обзоре производительности? А как насчет «исключительного года»?

Я понимаю, какие компетенции и ресурсы мне необходимы для успеха в моей роли.

Проверьте компетенции, связанные с вашей ролью, с вашим руководителем. Опять же, это один из многих будущих разговоров на эту тему, поэтому полезно формировать такое поведение заранее.

При проверке спросите себя:

  • Ясны ли эти компетенции?
  • Я вовлекаю правильных людей?
  • Есть ли у меня в настоящее время ресурсы для достижения моих целей развития?
  • Есть ли возможность регулярно применять эти навыки в моей роли? Если нет, то как я могу искать возможности для этого?

150-дневная веха, известная как финишная черта

Я соответствую ожиданиям в рамках компетенций моего уровня

Вы прибыли. Какое путешествие! К настоящему моменту вы в основном знаете все, что вам нужно, чтобы хорошо выполнять свою роль, и вы уверены, что можете узнать остальное.

ОБНОВЛЕНИЕ: Вот хорошая ветка Hacker News с множеством интересных точек зрения

Первоначально опубликовано на https://leadership.garden 24 марта 2022 г.