Никто не может сделать это в одиночку
На мои первые результаты в качестве первого технического директора меня вырвало прямо перед зданием. Я сгорбился, как усталый футболист от ужаса. Этот релиз — так я думал — решит или разрушит мою карьеру.
Я был неправ.
Я вспоминаю свое первое заседание правления. Двенадцать случайных толстяков съели бутерброды в метро. С листьями салата, выпадающими изо рта, они бросили будущее компании мне на колени.
Это была технология, которая позволила компании выйти на IPO. Команда инженеров несла на своих спинах бремя будущего людей. Давление было реальным.
Создайте функцию X или мы умрем. Заставьте продукт делать то, чего он не планировал, или ваши друзья уйдут домой до Рождества — без зарплаты.
Потребовалась целая жизнь, прежде чем я понял, что мы (инженеры-программисты) позволяем бизнесменам напрягаться. Мы берем на себя давление продаж, потому что продажи не могут продаваться без новых функций. Операциям нужно, чтобы мы исправили следующую большую ошибку, иначе клиенты разорятся. Судьба компании закончится огненным взрывом.
Правда в том, что этот тип плохого руководства достиг уровня эпидемии. Это глупо. Это оскорбительно. Мы должны положить конец этому нелепому гиперболическому стилю управления. Когда я сталкиваюсь с управлением с помощью угроз, я представляю, как они ковыряются в носу и плачут.
Не многие люди должны управлять технологической компанией, но они это делают. У них есть возможность собирать деньги, поэтому им позволено существовать в нашем мире. Они знают нужных людей, поэтому получают должности с буквами V и C перед их титулами.
Стресс не исчезнет. Эгоцентричные руководители никуда не денутся, так как же нам управлять ими, сохраняя при этом рассудок?
Отделите себя от проблемы
Это не наша вина. Ни один человек не виноват. Это обязанность компании, а не одного человека или одной команды. Если вы инженер, найдите минутку и спросите себя, как вы относитесь к результатам?
Мысль о производственных сбоях скрутила нас в животе. Статусные встречи заставляют наши ладони потеть. Мы вынуждены информировать людей, которые задают циклические вопросы, потому что они не разбираются в инженерах, индустрии программного обеспечения или технологиях. Мы позволяем им упаковать свое невежество и накормить нас стрессом.
Важно подняться над этой чепухой и заняться тем, что у нас получается лучше всего, — разработкой программного обеспечения.
Мы не ресурсы. Мы не подкласс, потому что мы ничего не продаем. Инженеры-программисты — очень талантливые мыслители, которые создают почву, по которой ходят эти руководители.
Если мы отделим себя от проблемы, мы сможем лучше справляться со стрессом. Мы должны сопротивляться желанию дать пощечину этому тупоголовому руководителю каждый раз, когда они спрашивают нас, закончили ли мы еще. Мы делаем это, отключая шум и возвращаясь к основам.
Нам нужно войти в режим дзен — место спокойствия. Со скрещенными ногами и закрытыми глазами нам нужно задействовать наши навыки решения проблем. Опыт учит нас, что сразу после этого стоит еще одна чрезвычайная ситуация. Таким образом, мы могли бы также решить проблему, стоящую перед нами, и беспокоиться о завтрашних проблемах завтра.
Пусть начальство сходит с ума. Однажды я работал с инженером, который не разговаривал с бизнесом. Он был лучшим инженером в здании, поэтому мы все полагались на него. Когда к нему в кабинеты подходили деловые люди (да, офисы у нас тогда были), он не оборачивался, чтобы их поприветствовать. Мы все думали, что он был груб.
Вот в чем дело. Он решил больше проблем, чем мы все вместе взятые. Он отказывался слушать, как бизнесмены в кисточках целый день задают ему вопросы. Он проигнорировал. Он глотнул кофе. Он решал проблемы.
Победите стресс в команде
Когда меня вырвало перед зданием, я почувствовал себя одиноким. Давление росло, потому что клиенты использовали продукт на следующий день. Мы не были готовы, и от этого релиза зависел следующий раунд финансирования. Предстояла длинная ночь, и я не был уверен, что мы справимся.
Я был любителем, потому что думал, что должен доставить только мне одному.
Когда вы станете немного опытнее, вы научитесь распределять рабочую нагрузку, как арахисовое масло. Правила просты: вы нанимаете команду, доверяете ей и уходите с дороги.
Менеджеры по вертолетам отстой и неэффективны. Они создают ужасные культуры, управляя человеческим дерьмом на микроуровне. Они ездят на нас, как на мулах, чтобы почувствовать себя инженерами. Мы делаем работу, создаем отчет, а они идут делиться новостями.
У наставника я научился разделять и властвовать. Делегируйте небольшие части управляемой работы доверенным людям. Когда они доставят, поблагодарите их. Покажите им, что вы это цените.
Как бы глупо это ни звучало, мы должны сосредоточиться на путешествии, а не на результате. Вы можете сделать так много. Делайте все возможное, доверяйте людям, и все, что происходит, происходит.
Не слишком остро реагируйте
Паника никогда не работает и не устраняет ошибки. Уклонение от заседаний совета директоров, посвященных поеданию сэндвичей, также не поможет. Идите уверенно и работайте со своей командой над решением сложных проблем.
У моего отца есть поговорка, которая помогла мне в начале моей карьеры. «Сынок, ты искал работу, когда нашел ее!»
Его точка зрения? Не надо брать это дерьмо у людей. Нет необходимости преклонять колено. Мы равноправные партнеры в бизнесе, а не рабочая сила.
Мы работаем в одной из самых горячих отраслей на планете Земля. У нас есть выбор.
Я большой поклонник почтительного профи. Не принимайте их стресс, а относитесь к нему как профессионал. Бросьте им вызов с вдумчивыми вопросами. Спросите себя, реальны ли представленные вам сценарии? Компания умрет? Это правильный приоритет?
Как только вы выберете проблему номер один, вы не сможете добиться большего. Разделите работу, выберите свою часть и вперед.
Узнайте, как управлять вверх
Наблюдать, как инженеры общаются наверху, все равно, что наблюдать за самым медленным крушением поезда. С каждым сбоем в коммуникации технологическая дорожная карта ускользает. Его поглощают страх, сомнения и непонимание. Небрежные разговоры приводят к частым статусным встречам, ставя коллег под автобус.
Использование слов, которые заставляют руководителей остро реагировать, дорого нам обойдется. Мы почувствуем боль их паники. Их непонимание лишит нас семейного времени, сна и уважения к видению.
Несколько неуклюжих слов, и вот выходные. За плохое общение приходится платить.
Ключом к управлению является кристально чистая качественная коммуникация. Запутанная статистика, завернутая в технический жаргон, создает неопределенность. Эгоцентричные руководители не скажут вам, что не понимают. Они зададут вам один и тот же вопрос двенадцатью разными способами, потому что не могут просеять всю эту чепуху.
Вместо того, чтобы сказать: «Я понятия не имею, почему эта штука терпит неудачу». Скажите: «Мы рассматриваем проблему и свяжемся с вами, когда у нас появится что-то существенное, чем можно поделиться».
Не говорите им, что вы не знаете, как что-то работает. Как это поможет вам? Вместо этого скажите им, что вам нужно время, чтобы собраться с мыслями и составить план.
Помните, ваши слова могут создать топливо, необходимое для того, чтобы вызвать у вас стресс.
Мы лучшие инженеры, когда не находимся под принуждением. Мы продвигаем технологии, когда работаем вместе. Мы должны требовать равного места за столом принятия решений и, если необходимо, добиваться уважения, которого мы заслуживаем.
Когда это не сработает, уходите. Жизнь слишком коротка.
