Введение

Задачи все больше и больше занимают центральное место в том, что корпорация делает прямо сейчас. Будь то улучшение нового продукта, рекламные кампании, внедрение ноу-хау, процесс улучшения или множество различных возможностей, инициативы — это то, что позволяет решить проблемы.

Практически все мы можем привести пример успешного и неудачного предприятия. Многие известные примеры венчурного успеха включают в себя такие знаменитые истории, как региональная программа Apollo и поворот Chrysler Automotive. Более современная история успеха — спасение шахтеров в Чили. Однако на каждую историю успеха приходится несколько неудач. Прямо сейчас во многих наших инициативах происходит перерасход времени и / или стоимости, тогда как достигается лишь небольшая часть указанных целей.

В основе почти каждого проекта лежит рабочая сила, которой поручено завершить проект и принести пользу группе. Эффективные группы реализуют высококачественные инициативы с добавленной стоимостью. Неэффективные группы в лучшем случае реализуют посредственные инициативы, а в худшем — не предпринимают никаких действий.

Как вы повысите эффективность венчурных групп в вашей группе? Как вы заставите свои венчурные группы делать больше, быстрее и поддерживать или улучшать стандарты своих результатов, чтобы ваше предприятие было указано как успешное, а не как одно из многих статистических данных? Цель этой книги — обсудить 10 методов, которые могут дать как краткосрочные, так и долгосрочные результаты и которые должны побудить вас рассмотреть различные стратегии, которые могут быть эффективными в вашей индивидуальной группе.

№1: заинтересуйте всех в рамках курса планирования задач

Всякий раз, когда вы планируете свои инициативы, задействуйте всю рабочую силу на многих уровнях. Спросите их, какие обязанности должны быть выполнены для достижения целей предприятия. Спросите их, как долго они оценивают свои обязанности. Спросите их, какие моменты могут возникнуть и как их можно спланировать. Почему? После того, как ваша рабочая сила присоединится к венчурному плану, они начнут чувствовать себя ответственными за свои обязанности и результаты, за которые они несут ответственность.

Дэвид — сотрудник нового рекламного предприятия, отвечающего за производство рекламного текста. С ним не консультируются по плану предприятия, но сообщают, какие обязанности он хочет выполнять и сколько времени это займет. Дэвид не чувствует никакой ответственности за план и не чувствует себя обязанным выполнить свои обязанности в отведенное время. На самом деле, он чувствует себя значительно обиженным навязыванием. Когда толчок включает в себя толчок, а предприятие работает допоздна и переходит прямо к проводу, Дэвид уходит с работы вовремя и не прилагает никаких дополнительных усилий.

В частности, Сьюзан является сотрудником предприятия по внедрению программного обеспечения. Она была обеспокоена с самого начала и предложила выполнить различные обязанности, которые, возможно, придется выполнить, и их соответствующие оценки. Сьюзан взволнована этим предприятием, чувствует себя частью рабочей силы и старается внести свой вклад. Когда дело доходит до конца, Сьюзен задерживается допоздна, работает более усердно и старается выполнять свои обязанности вовремя и качественно. Почему? Потому что это ее обязанности. Она сидела в собрании и посвятила себя своим товарищам по команде, и он или она чувствует себя обязанным отправить.

Связанное предложение состоит в том, чтобы максимально использовать периоды мозгового штурма. Во многих случаях на этапах планирования или реализации предприятия возникают вопросы, проблемы или проблемы, которые необходимо решить. Например, ответ на вопрос о продукте должен быть разработан для удовлетворения выбранной потребности. Как правило, сеанс мозгового штурма также может быть приемлемым и эффективным методом выдвижения ответа.

В ходе сеанса мозгового штурма несколько, если не все члены венчурной рабочей силы коллективно обсудят концепции для выполнимого ответа. Конечно, довольно много «зацикленных» концепций можно отбросить, и это нормально. Цель состоит в том, чтобы установить одну из лучших концепций и оценить их как группу, чтобы найти один из лучших приемлемых ответов с учетом нынешних ограничений рабочей силы.

№ 2. Упростите постоянное обновление

Первая задача ваших сотрудников состоит в том, чтобы выполнить венчурные проекты в высоком качестве. Тем не менее, часть их работы может состоять в том, чтобы рассказывать о своей работе. Это жизненно важно, поскольку выбор должен быть сделан в основном на основе текущего положения предприятия. Можем ли мы добавить источники к отстающей активности? Можем ли мы поставлять товары от другого поставщика, потому что настоящий поставщик опаздывает? Что мы должны говорить о перспективах группы? Жизненно важные вопросы, подобные этим, не могут быть запрошены, а тем более приняты меры, за исключением того, что у вас будет хорошая деловая репутация. И нынешняя репутация предприятия почти так же хороша, как репутация, которую дает каждый конкретный человек.

Стандарт постоянной замены сотрудника обычно связан с выгодой, с которой он ее представит, и с тем, что можно с ней сделать после того, как она будет предложена. Если члену рабочей силы требуется несколько часов в неделю, чтобы обеспечить постоянную работу, она либо не будет завершена, либо не будет завершена эффективно. Если это сложный путь, им просто не нужно это делать. В результате вы никогда не будете точно знать, на каком месте стоят ваши инициативы. Это приводит к неэффективным или пропущенным решениям, плохо реализованным инициативам и неэффективным группам.

Во-первых, сделайте постоянное обновление простым. Примите решение о том, что важно делать выбор на предприятии. Жертвовать количеством ради высокого качества. Вы можете накопить значительный объем данных от своих сотрудников, однако большая их часть не будет использоваться или быть обязательной. Не накапливайте данные, которые вам совершенно не нужны. Исключительно накапливайте те знания, которые вам просто нужны.

После того, как вы определите, что требуется, выберите подходящий формат для его сбора. Формат должен быть быстрым, простым и интуитивно понятным. Получите предложения от членов вашей рабочей силы о том, что они предполагают.

Во-вторых, как было сказано выше, стандарт постоянной замены может быть связан с тем, что сделано со знаниями. Если сотрудник чувствует, что его «избивают» из-за каких-либо «опасных» данных, он не захочет их предоставлять. Будьте уверены, что знания используются конструктивно и что «опасные» данные в дополнение к «хорошим» могут быть предоставлены бесплатно.

В общем, решите, какие данные вам нужны, удобный формат для их получения, после чего используйте их соответствующим образом.

№3. Поддерживайте общие конференции

Ваш первый ответ может быть очень неблагоприятным из-за опыта, который каждый из нас имел в отношении неуместных и / или плохо продуманных конференций. Тем не менее, организованные надлежащим образом конференции, как правило, являются полезным инструментом повышения эффективности вашей рабочей силы.

Рудольф Джулиани, бывший мэр мегаполиса Нью-Йорка, каждый день проводил утренние совещания со всеми своими основными работниками. Он продолжил это даже посредством катастрофы 11 сентября 2001 года. Это предлагало всем, у кого есть дискуссионная доска, обсудить происходящее, повысить баллы, изучить, что делают все остальные, и, что наиболее важно, иметь прямой доступ к тому, кто делает выбор.

Скорее всего, вам не нужно проводить конференции каждый день, но вы, тем не менее, можете получать прибыль от обычных корпоративных конференций, если будете соблюдать следующие правила:

- Поддерживайте краткость своих конференций. Не позволяйте вашим конференциям затягиваться до отведенного им времени, иначе ваши сотрудники начнут пренебрегать ими, и они вскоре потеряют свою эффективность.

- Убедитесь, что точные лица, принимающие решения, находятся на связи. сборка. Информация о том, что выбор может и может быть сделан на сборке, значительно повысит их эффективность. Члены группы позаботятся о том, чтобы они присутствовали и подготовили баллы и вопросы. Когда решения принимаются, вместо того, чтобы откладывать их, чтобы привлечь в комнату ответственных лиц, принимающих решения, ваши сотрудники будут работать намного эффективнее, потому что они примут решение и будут действовать в соответствии с ним. .

 — Имейте конкретную повестку дня. Не приступайте к сборке без фундаментального плана того, что вам нужно для капота. Имейте выбранную повестку дня с конкретными целями того, что вам нужно выполнить, и следуйте ей. Решайте дополнительные вопросы позже, вне собрания, если это возможно.

— Представьте инструмент, который может потребовать только знаний, которые вы действительно будете использовать (связанных с более ранними факторами).

 – Сделайте инструмент простым и доступным.

 – Сделайте знания простыми доступными (чтобы им не приходилось искать точные данные).

 – Будьте уверены, что это не отнимает много времени (они не тратят часы каждую неделю на обновление состояния).

- Убедитесь, что инструмент не является жестким или слишком сложным в использовании для выполнения текущих обязанностей. — успокойтесь.

— Все изменения должны проходить по одному и тому же пути.

— Ваши сотрудники должны принять участие в изменении. У них может не быть полномочий одобрять или не одобрять изменение, однако они укажут на требуемые усилия и время, а также на то, какими могут быть результаты изменения (например, другие результаты могут быть задержаны, предприятие может быть завершено позже, и т. д.).

 – Не позволяйте никому работать над изменением, пока оно не будет авторизовано.

 – Четко определите, кто имеет право утвердить изменение.< br />
- Гарантия организационной ценности внедрения изменений.

Подобно переменам, очки будут появляться в каждом предприятии. Вам также нужна система для управления ими. Это может быть так просто, как электронная таблица с указанием проблемы, когда она возникла, кто несет ответственность и какие действия можно предпринять для ее решения. Ваши периодические конференции могут быть хорошим местом для поднятия очков, и на самом деле лучше всего выделить время на них, чтобы поднять очки. Ваша система административного управления не должна быть усовершенствована, но она должна существовать, и кто-то (иногда венчурный руководитель) должен нести ответственность за их координацию. Это может быть гарантия того, что баллы не будут потеряны или забыты (это всегда может прийти снова, чтобы повесить вас в самый неподходящий момент), и что они не повлияют на общую эффективность предприятия и рабочей силы предприятия.

Заключение

Повышение эффективности венчурной рабочей силы обычно представляет собой очень длительный и подробный диалог, скрывающий множество альтернативных областей данных, эквивалентных психологии, организационному поведению, предприимчивости, динамике рабочей силы и так далее. Тем не менее, есть несколько простых, элементарных стратегий, которые вы могли бы применить прямо сейчас и которые могли бы привести к заметным краткосрочным результатам, повысить эффективность ваших венчурных групп и улучшить успех ваших инициатив.

Проверьте свою индивидуальную группу и инициативы. Предоставьте вам различные, связанные концепции, которые могут быть продуктивными даже в вашей группе. Выберите лишь несколько из перечисленных здесь стратегий, которые, по вашему мнению, могут оказать наилучшее влияние, и справьтесь с ними.

Администрирование задач не является простым делом, однако, проявив настойчивость, гибкость и внедрив некоторые элементарные методы администрирования венчурных проектов, вы можете начать добиваться большего успеха в своих индивидуальных инициативах.